视频地址：http://video.china.alibaba.com/video/view********html 自从99年马云先生提出网商的概念，至今已有10年的时间。这10年风起云涌，网商已经不再是一个时髦的新词，而是成为商业舞台上的一个主流群体；网商也不再只是一个群体的代名词，它更多的成为一种经营模式----传统企业纷纷将业务搬上互联网，加入网商大军。如今的网商，更加务实，不再仅满足于有个自己的形象网站，或者通过网络方便联系，而是更多的希望发展实实在在的网上交易，向网络要业绩。企业内部已经将市场划分为传统市场和网购市场，而很多的企业则意识到了网购市场的巨大潜力，纷纷投入人力物力开拓这个商业新大陆。 然而很多在传统市场叱咤风云的企业在发展网购市场时却遇到了重重障碍，水土不服。基于这种现状，阿里学院和淘宝大学分别都推出了很多的课程供企业学习，然而他们需要一些手把手的指导，一对一的解决他们的难题。正如传统市场需要麦肯锡这样的咨询机构，网购市场似乎也呼唤这样的向导者。 近日，我们了解到，圈内已经诞生了这样一家企业—上海网策管理咨询公司，它是由阿里学院和淘宝大学的众多经验丰富的金牌讲师共同创立的，目前是阿里学院和淘宝大学合作推荐的第一家咨询机构。今天，我们请到了网策咨询的创建者徐大地先生做客直播室，来给我们的会员做一个现场咨询，谈谈企业该如何开拓网购市场。 1. 主持人：请简单介绍一下你和你的公司 徐大地： 好的，正如雪莺所说，网购市场发展迅猛，已经是一个商业新大陆，这个新大陆迅速涌进了一大批新移民，然而大家还不太会在这个新大陆生活，这就很需要一些向导者，告诉他们哪里有丰富的资源，该怎样挖掘利用这些资源，该怎样在新大陆上发展起来。这些工作光靠新大陆的搭建者是很难完成的，因此也就有了我们成立这样一家公司的必要。 网策咨询是我们阿里学院和淘宝大学的一批讲师共同成立的，因为我们在培训中都有一个深刻的体会，就是会员来听你的课，听得很高兴，感觉学到了不少东西，回去后该怎样还是怎样，能对企业起到的真正作用并不大。我们就分析这个问题，发现每家企业在拓展网购市场的过程中都有一些比较个性化的问题，这些问题往往在听大课的过程中解决不了，因此也就无法真正帮助到企业。所以我们就想，如果把讲课转变为咨询，由一群会员来听转变为上门手把手指导，这个作用一定能够更实效。这就成立了网策咨询这家公司。 公司主要做三项业务，第一项是针对传统企业，拓展网购市场过程中的策略咨询，帮他们完成策略制定、分销商招募、销售政策、网络营销、团队搭建以及培训等全过程的指导和答疑；第二项业务，是一个比较单纯的业务，对于一些已经发展了几年的大网商，已经有了一个几十上百人的团队，对这个团队进行上门培训，我们叫做内训；第三项业务，是做一些业务外包，比如企业产品拍照工作外包给我们，企业在网络上的软营销工作包括论坛博客话题炒作等，外包给我们来做。 至于我自己，我是06年真正进入电子商务行业的，之前一直在大企业做高管。06年先是开了一家淘宝店，后来就开始做讲师，做了三年多，去很多城市培训过，也为一些企业服务过，比如我现在还做着海尔集团和戴尔电脑的顾问。我本人是阿里学院的讲师、淘宝大学的讲师、阿里网商认证体系的顾问。另外，也是上海电子商务园区咨询中心的负责人，以及上海网商联盟的创立者之一。 2. 主持人：你认为企业发展网购市场，其主要障碍或者说难题是什么？ 徐大地： 我为大企业像海尔集团服务过，也为草根网商服务过。有一点感触，那就是大企业做这个新市场往往还不如草根网商更会做，也不如草根网商做得好。这是什么原因呢？我觉得这是一个既得利益者和产业新兴者的对比。一个行业新兴起来，能够在这个新行业做大的往往不是传统行业的大企业。比如做大网络新闻的不是那些大的报社，而是没有新闻背景的新浪。为什么会是这样的情况？因为既得利益者在考虑问题的时候有一种保守的心态，那就是新做的这个事不要损害我原来的利益；而行业新兴者们是怎么想的呢，他们想的是为了做这个事我要去找哪些资源。一个保守，一个开放，一个约束，一个投入，竞争很快就分出了胜负。 讲这个并不是说传统企业就注定做不好网购市场，而是想帮传统企业都意识到自己的问题。他们发展网购市场最大的障碍其实不是经验或技巧上的，而是心态上的。传统企业对待网购，都有这样一个心态，就是“既想马儿跑，又想马儿不吃草”，都觉得网购市场很有潜力，然而真正做的时候对待网购业务又像对待不是自己亲生的孩子一样。比如有的大企业到阿里和淘宝开了网店，既没有给传统卖场的那些促销活动，还要规定价格跟传统卖场一致，另外，把滞销的产品都拿到网上来处理。为什么要价格一致呢？因为传统分销商们有意见啊，只要传统渠道的分销商一反对，企业就害怕了，然后就把给网购市场的政策减了又减，到年底却又抱怨网购市场没销量。 所以我觉得，企业发展网购市场，最大的障碍在于自己对待网购市场的心态，这是一个新市场，但不是一个阿拉神灯，念个咒就可以实现愿望。它一样需要悉心的投入，先用战略亏损的方式去培育，去发展。 3. 主持人：的确，心态是一个决定性的因素。如果企业下定了决心要做好，也舍得投入，那么又该怎样做呢？ 徐大地： 我们在咨询的过程中，给企业的建议主要在两个方面：一是如何摆正传统分销商和网络分销商之间的冲突关系；二是要做战略亏损。我分别来说一下。 传统和网络分销商的冲突问题，是每个较大的企业发展网购市场都可能会遇到的一个难题。比如我给一些家电企业做过咨询，他们就倍受困扰。如果不让网店的价格比实体店的低，网店很难卖；如果给了低价政策，实体经销商们又群起而攻之。曾经有一个著名的小家电企业采用了这样极端的政策，那就是封杀网店。发现谁为网店供货，立即罚款5万，再次发现就可能取缔经销资格。但网购这个新市场是封杀不了的，封杀到最后其结果也会像闭关锁国一样，葬送掉自己。所以理性的做法是疏而不是堵。那么怎样去疏导这个天生的矛盾呢？根据自己产品在网上网下渠道的矛盾严重程度，可以采用两种方法，其一，如果矛盾不激烈，那么就允许网店比实体的售价低，但一定要做好网店经销商的招募和管理，要把80%的网店经销商都收归企业电子商务部管理和供货，这样统一管理、统一货源，就可以很好地利用这个市场。其二，如果矛盾很激烈，那么可以考虑开发网上次品牌，什么意思呢，就是新注册一个品牌，在网上销售用这个新品牌，但在产品名称上都注明是某某品牌的网络专售品牌。举个例子，海尔在网上销售，使用一个新品牌，叫“海乐尔”，产品名称这样标注：海乐尔冰箱（海尔网上专售品牌）。这样做的好处是化解了实体和网络经销商之间的矛盾，当然也有一定的品牌知名度损失。当然也有折中的办法，就是品牌不变，推出一部分只在网上销售的型号。 再说第二个建议，战略亏损。很多企业来开拓网购市场是因为看到了别的竞争品牌网购市场做的很红火。于是就成立了一个电子商务部，第一年就要求完成多少业绩，带来多少利润。但这样却往往欲速则不达。企业似乎忘记了自己在开拓传统渠道时的投入和耐心。须知网络市场是一个新市场，网购客户群也是一个与原有客户群有所区别的群体。企业在传统渠道叱咤风云，到了网购市场，客户不一定买账；另外，如果没有宣传投入，也很少有人会知道你的产品可以在网上购买。所以对企业才有此建议。那么如何做战略亏损呢？一个是企业要舍得在网上的营销宣传，另一个是企业要舍得转移一部分传统客户到网上购买以带动网购客户群对你品牌消费习惯的建立。再有就是对网店经销商的扶持，给予产品拍摄、描述上的支持，给予销售培训上的支持，给予售后服务上的支持等等，帮助网店经销商做起来，自己才能发展起来。 4. 主持人：企业进入网购市场，该怎样招募网店分销商呢？对网店怎样管理比较好？ 徐大地： 这是一个大问题。其实很多企业还在考虑是招募分销商还是自己直接经营。我的建议肯定是要招募分销商，很简单的道理，哪个品牌在传统渠道是完完全全自己销售不走分销渠道的？我没见过，即便有也是凤毛麟角。那么接下来我们分析分销商的招募和管理这两个方面的问题。 招募分销商，其实并不太难，一方面通过阿里和淘宝给出的一些招募平台发布信息和广告，吸引有实力的网店来经营自己的产品；另一方面，也可以有选择的主动找一些大卖家去洽谈合作。招募数量也是我很多客户都想咨询的问题，一般来说，建议授权的经销商不要太多，前期少一点，十几家，销量上去后，再招募几十家，最后达到一两百家就可以了，如果太多，那么竞争过于激烈会导致网店失去动力。 分销网店有了，他们还很不稳定，管理不当会很快失去他们，或者让他们竞争的头破血流。该怎样管理？用个形象的比喻，那就是能招安的招安，不能招安的剿灭。很多著名的品牌，不用去招募，就会有很多网店卖你的产品，比如前几天给李宁做诊断，在淘宝竟然有4000多家网店卖李宁的产品。对于这些已有的网店，做一些筛选，将销售能力强的找出来，主动联系他们以图招安，把他们的供货源头收归公司总部，也把他们纳入公司总部的统一管理。有不愿意听指挥而又扰乱价格体系的，那就剿灭，如何剿灭？向阿里或淘宝发函，说明自己是品牌所有者，哪些网店对自己构成了侵权，就可以处理掉。解决了统一管理的问题只是第一步，接下来就是供货价格政策和零售价格政策。对网店的供货价要比给实体经销商的高一些，这很容易理解，因为网店经销商没有店面成本，供价高一些以防止网上零售价太低；再者，要认识到网店经销商的实力现状，不能要求网店经销商一次进货太多。零售价格，一定要有严格的政策，规定产品的最低售价。严防恶意竞争的出现和恶化。但为了带动网购市场的发展，可以不定期拿出一些型号来做特价。 管理不仅仅是政策的限制，还包括对分销网店的支持。这些支持包括产品图片、产品描述材料，产品培训，还包括售后支持等，总之，需要企业内部为网络经销商做方方面面的支持。 5. 主持人：你提到了企业对网店经销商的支持，那么企业发展网购，内部各部门都需要为此做出哪些支持呢？ 徐大地： 这也是一个很重要的问题。发展网购市场，绝对不只是企业电子商务部那十几个人的事。而是企业内部各个部门的资源，都要围绕网购业务做一些调整，从而更好地支持网购业务的发展。包括研发生产部门、仓管发货部门、财务部门、售后服务部门、甚至行政部门等，都要做出相应的调整。根据产品性质的不同和网购市场的需求，每个企业所做的调整差别较大，我们这里举例说明一下。 研发和生产部门，可能需要推出网购市场专卖的型号甚至新品牌。这个需要企业内部研发、生产部门把这件事纳入自己的工作范围，而不是帮电子商务部做事。 仓管发货部门，可能以后需要做一些小批量的配发货，甚至做零单代发。这可能需要仓管部门调出几个专人负责这件事情，或者将小批发货和零单代发的交由一家大经销商。 财务部门，网购市场的交易，大多通过支付宝等第三方支付工具来完成。而支付宝的交易是会有几天到十几天的到账期限的。而且支付宝交易也不是企业惯常的收款方式。所以这需要企业的财务部门做一些调整，将这种收款方式纳入到企业财务制度中去。 售后服务部门，这个部门的支持就更重要了。网购市场销售的产品，很多时候客户会选择不要发票，售后服务部门就需要想办法出一些网购客户的保修凭证。比如有的厂家专门印刷了网购市场售出产品的保修证书。这样保证网上客户购买产品时没有保修的后顾之忧。 其他各个部门，可能都会被牵扯到网购业务中来。企业应该由老总来带领各个部门都把网购市场的支持作为自己的岗位本职工作来做，而不是给电子商务部帮忙。我接触的不少企业客户，电子商务部都很累，因为调动不了其他各个部门，总是求爷爷告奶奶的状态，这就很难做好网购市场了。 6. 主持人：企业解决了分销商的招募和管理问题，那么该怎样在网络上做营销呢？怎样让品牌迅速在网上传播，让客户习惯于在网上购买自己的产品呢？ 徐大地： 网络营销问题，的确是企业开拓网购市场的重头工作，也是一项需要长期坚持的工作。目前很多企业在这个方面做得工作太少，效果也不好。我这里简单介绍一下企业网络营销的工作。谈到网络营销，很多人马上想到的可能是做网络广告、群发邮件、做搜索引擎排名等这样一些硬性的营销方式。但殊不知，这些方式的效果并不太好，这些方式可能会给你带来一些露脸的机会，但不见得能带来点击量和销售业绩。企业网络营销，应该把重点放在软营销上。 何谓软营销呢？就是通过一些非广告的不被人反感的方式，将企业的知名度、美誉度传达出去，或者直接带来销量。软营销的平台有论坛、博客、以及各大网站新闻报道等。软营销的方式，有话题炒作、采访报道、主办活动、参与评选等。我们把方式和平台结合来谈一下。 话题炒作，这是一种比较行之有效的方式，通过放大或者有技巧的传播一些企业的故事来传播品牌。比如我们现在很多人都耳熟能详的去年的“封杀王老吉”的案例，就把王老吉为赈灾捐款一个亿这个事件很巧妙的用反面方式进行了传播，传播标题是“封杀王老吉”，这让很多网友为之鸣不平，一个捐款一个亿这么有爱心的企业干嘛封杀它？看了内容发现是号召买光王老吉的产品，通过这种方式来“封杀”它。这个帖子在网上风传，点击量超高，效果也很好。企业可以利用自己的博客，经常发布一些企业内的有代表性的故事，抓住一些亮点通过各大论坛传播，这就是话题炒作。 采访报道，也是宣传企业的比较好的方式。当然采访也尽量是事件性的采访，而尽量避免太硬的广告式采访。由一些权威的媒体或者行业资深研究者对企业做专题采访，一样可以收到很好的正面宣传效果。 主办活动，这个有两种方式。一种是以企业为主办方来发起活动，另一种是赞助一些网络活动。企业自身发起，可以是产品试用体验，比如很多化妆品企业都做过类似的试用体验活动，只要发表一篇试用心得帖子，就可以免费获得体验产品。赞助活动，则往往是某个网站或者某个论坛发起一些征文活动，企业提供奖品赞助。这种营销方式更接近销售拉动，当然，是需要投入较大的方式。 参与评选，阿里巴巴每年都有十大网商评选。比如李宁公司去年就入选了十大网商。另外还有行业内的评选，比如有个化妆品网站每年会评国货十大品牌。这些评选，积极去参加，在参评过程中就有很多宣传展示机会，一旦入选，宣传效果就更好了。比如淘宝网目前在推行一个网货品牌评选，就是非常好的营销机会。 综上所述，网络营销方面，建议企业多用心做软营销，而少浪费做广告。 7. 主持人：了解了很多做法上的经验和建议，还想帮我们的广大会员问一下，企业如何建设一支电子商务团队呢？ 徐大地： 企业要发展网购市场，建立一支专门负责这个市场业务的团队是必不可少的。这个团队需要什么人才？岗位如何设置？如何考核管理？我们简单说一下。 首先要定好企业的销售结构，也就是分销为主，还是直营为主。如果分销为主，那么企业内电子商务团队的工作主要是对分销商的管理支持等；如果是直营为主，那么团队就类似一个网店团队，可能更多的接触直接销售的工作。我们重点说一下分销为主的电子商务团队。 人才的选聘，尽量用熟悉网购市场的人，虽然不需要他进行直接销售，但需要他了解网店，了解网上买家的特点和需求。这一点很多企业比较忽视，经常是从销售部随便辟出几个人就成立一个部门做电子商务，这会拖延企业对网购市场的开拓，因为这几个人要从头熟悉网购市场，他们至少需要一年时间去了解掌握。建议企业在企业内部选拔熟悉网购市场的员工或者招聘有网购市场经验的新人。 岗位的设置，大概可以划分这样几个岗位：分销商管理、产品编辑、网络营销、仓管发货。分别负责分销商的管理培训支持、产品图片拍摄说明编写，网络营销、仓库管理发货。 绩效考核，应该根据发展阶段变动考核。比如第一年不要以利润为考核依据，而更多的放在分销商招募的数量和质量、网络营销传播的广度和力度、销量增长的速度等。 8. 主持人：企业电子商务团队或者分销商网商团队，要做好工作需要学习哪些知识呢？ 徐大地： 企业团队，重点应该学习网店分销商管理、网络营销等。网商团队的培训，则可以从基本素质、经营技巧、网店策略等几个方面来进行。经营技巧包括店铺日常经营、在线销售技巧、售后服务技巧、网店装修设计、网店促销、网店进销存管理、图片拍摄与美化、数据统计分析等；网店策略包括客户体验提升、网店品牌打造、网店团队管理、网店风险管理等等。 企业和分销商团队的培训，也涉及到方方面面，想要提升团队的素质和业绩，需要进行针对性的培训，综合提升。 9. 主持人：最后请对我们的会员说几句话 徐大地： 很高兴今天有机会来与广大企业网友交流如何开拓网购这个大市场。我想起来一句话，叫“世界潮流，浩浩荡荡，顺之则昌，逆之则亡”。同样，网购市场也已经成为这样一个浩浩荡荡的潮流。传统企业面对这样的历史洪流，该如何面对，该怎样面对，可能都决定了企业今后的发展。尽早下定决心，尽早投入进去，做好网购市场，可能就赢得了企业的未来。谢谢大家。