如何有效发展员工的胜任力？目前主流的方法仍然是培训。人才的重要性已经毋庸置疑，越来越多的企业花大力气在人身上投资，送去参加各种各样的培训，甚至MBA、EMBA。但效果呢？有研究表明，70%的学习来自于工作历练，20%的学习来自于人际互动，只有10%的学习来自正式的课堂培训。这个“************”学习原则在业界还是被广泛认可的，这不得不引发一个思考，为什么传统的培训仅仅只有10%的学习功效？我们比较容易发现的是，传统的培训与绩效的关联度很低，不知道为什么要上这门课，或者不知道谁应该上谁没必要上，上了也不觉得用得上，用了也不见得能促进绩效，这种现象比较常见。
如何才能让学习变得更有成效？思考这个问题不得不回归绩效。有效的学习必须能够促进绩效，这意味着在学习之先，必须识别出创造卓越绩效的关键要素（即胜任力）有哪些，有针对性地学；哪些胜任力适合课程培训，哪些胜任力只能在工作中历练，有方法地学；哪些胜任力宜先发展，哪些胜任力只有成长到一定阶段后才适合学，有秩序地学；学习以后，能不能与工作相结合，能不能适应工作的需要，能不能在工作中学习，在学习中工作，相互促进相互提升。
中信银行信用卡中心自2003年成立，到2010年累计发卡量突破1000万大关。随着信用卡市场单纯追求规模的时代的过去，强调效益、质量、规模协调发展的“后规模时代”的到来，中信银行信用卡中心与时俱进地提出“建立世界级信用卡中心”的战略目标。为了实现卡中心的发展战略及目标，销售条线实行转型——“销售向营销转变，销售队伍转型为客户经理制”。因应这样的转型，销售人才应该如何培养才能跟上转型的步伐？
如何培养这样的销售人才？还是要回归战略、回归绩效。不得不思考这样的命题：战略转型要求销售人才具备什么样的胜任力？以及我们目前的团队是否具备这样的素质，有哪些优势，有哪些不足，需要发展哪些素质？如何才能更有效的发展他们所需要的素质？基于这些思考，项目团队作了广泛、深入的调研后设计了“雁行千里”的人才培养计划（如下图所示），包括识别销售人才在战略转型中应具备的胜任力，并建立了基于胜任力的培训课程体系；同时，诊断销售团队胜任力现状，结合业绩表现发现销售精英，并摸清每个成员的胜任力水平，依此设计有针对性、有梯度的课程进行培训与训练。每次训练结束，进行考评与测量，针对胜任力不足项制定《行动学习规划》，并细化为各要素的《行动计划》，用一套机制来保障销售人才在后继工作中切实采取行动来历练所需要发展的胜任力，从而有效地提升员工胜任力，驱动组织高绩效，促进卡中心战略转型。