中层管理者既是推动和帮助企业发展的主要力量、也是影响企业最重要的群体，同时也有可能是阻碍企业发展的重要力量、是拖垮企业最重要的群体。由于在管理体系中的特殊位置——中坚力量，他们也时常处于尴尬局面：决策层批评中层管理者太同情员工，不执行命令；员工批评中层管理者没有人情味，只顾抓工作。
通常来说，有一定经验的管理者，他们在“做事”层面上，例计划、执行、检查、反馈、考核等，大都已经掌握了一定的做事方法，即使没有完全掌握，公司也有相对固定的流程和制度。
但是很多管理者在与上司、同僚、下属沟通方面、在合作相处方面、在处理人际关系方面、在良性竞争方面，在落实“执行”方面，有所欠缺。最后上司不支持、同僚不配合、下属不拥戴，离心离德，败走天涯。很多管理者不是失败在管理技术上，而是失败在管理观念里。

企业中高层管理者、各职能部门经理、主管等

1、帮助学员分析公司和个人的关系，明确管理者的定位和角色，培养职业化的工作观念
2、树立把上司当作客户的职业理念，了解如何协助上司完成组织的任务。
3、了解如何协助与辅导部属，共创合谐双赢高绩效的工作环境
4、通过对辅助同僚的研讨，体会工作团队中和同僚相处的要点，明确与同僚的竞争、合作关系。

2天，6小时/天 H

第一讲：明确定位、认清角色
一、管理者在组织中的位置
1、中层管理者在组织内的主要作用
互动：我们是一个人
2、管理者的四个角色和功能
从黑熊养蜂的管理对比中，了解管理者的四个角色对目标的贡献
3、管理的原则：统一指挥、逐级授权、分工、制衡；
4、管理中“情理法”的对立统一；
二、管理者在组织中的角色和角色错位
1、中层管理者如何承上、启下、平行间
2、管理者的四大角色：上司、同僚、下属、自己；
3、同僚的关系：在同僚面前代表部门
4、作为上司的角色错位：老好人、官僚、个性化管理、业务员
获得尊重，不是获得喜欢
5、作为下属的角色错位：民意代表、自然人、向上错位、领主
中层是谁的代言人?
中层管理者的组织信托的四大原则


第二讲：正确对待上级，提升工作效能
一、承担职责，执行有高度
1、承担组织职责、达成组织目标
案例：为什么新经理没有做错事却受到上级的质疑?
2、中层要站在领导的高度思考问题，上司需要我做什么?同时站在下属的位置上去执行!
案例：我要的就是这个生日名单统计?
二、理解上司，尊重服从为先
1、上司是你赖以发挥才干的第一人；
2、了解上司：性格、爱好、成功故事等；
3、理解上司：理解他看下属的角度
4、优秀下属：执行上司指示，服从第一；
三、沟通、汇报的策略
1、赢得上司信任的方法；
2、工作汇报流程：有归纳、有成果、有问题、有对策
3、向上争取资源的步骤
角色扮演：如何通过流程向上级争取资源
四、正面对待上司的批评
1、心态决定成败：任何事情的两面性
2、建立“操之在我”的反应模式
3、关注圈与影响圈：关注自己能解决的范围
4、辅佐上司的黄金法则：上司是客户!


第三讲：提升情商，服务同僚，妙解冲突
一、情感融通，融洽人际关系
1、情商模型图
案例讨论：组织中的情商表现-----如何平衡“功”和“谦”
2、接纳不同性格的同僚：四种同僚分析
二、服务同僚，尊重对方的主导权
1、服务同僚：同僚是内部客户
2、尊重对方的主导权
案例：这样处理问题在哪里?
3、靠流程和考核，促进部门之间的合作；
三、正视矛盾，解决冲突
1、冲突：冲突的性质
同僚之间竞争和处理冲突的要点
2、冲突的八个等级
3、解决冲突的六项策略和适用条件
案例讨论：冲突不完全是坏事，解决冲突是团队上升的重要阶段


第三讲：修炼影响力，培养人才，激发动力，管好结果
一、将精力放在正确的位地方
1、管理者的时间在哪里，部门的战略就在哪里!
案例：为什么培训执行不下去?
2、强调什么，就奖励什么，奖励什么，你就得到什么!
案例：董事长来了，可以进茶水间吗?
二、直指人心的激励系统
建立激励的体系的三个层次以及详细解析
1、点燃别人之前请先点燃自己
2、激发员工的八项行动
3、你让每个人都发现自己很重要了吗?
三、修炼影响力
1、帮助下属设定更高目标
2、八种品质，建立信誉账户
3、四条磁线，强化团队引力
情、理、利、义
4、培养人才的四个步骤：信、解、行、证
播种期(信--耳濡目染)：梳理提炼
成长期(解--心领神会)：激活内化
结果期(行—身体力行)：行为固化
再生期(证--言传身教)：传承再生
四、管理好结果
1、从公司战略出发为下属定义结果，而不是定义工作过程。
案例讨论：门从哪开，人从哪走
2、帮助下属定义工作结果，还要告诉他们做结果背后的意义。
3、既关心结果，又要关心提供结果的人!
4、中层管理三大原则：有情领导无情管理 绝情制度