为什么要写这个主题？最近接触了很多客户，几乎都谈到了这个话题。绩效管理，这个让企业又爱有恨又不能缺的怪物（请允许我这样称之它，因为它确实是这样的），我经常问这些总裁朋友，没有这个怪物行不行，回答几乎没有例外都是“当然不行啦”，那么有了它是不是就行了呢？答案也几乎一致，那~也不一定！为什么会是这样，很多企业都导入了绩效管理，而且花了很多的资源投入下去，有把人力资源部折磨得死去活来之后产生的，有花费高昂的咨询费用请第三方来完成的，按道理来说，付出就有回报嘛，但似乎在这个怪物身上这个常理得不到验证。套用小沈阳的成名曲“这是为什么呢？”，这个问题让无数企业管理者们受尽煎熬。
内行不说外行话。我们先不说绩效管理那么系统高深的东西，我们先谈最基础的考核指标的由来吧。很多企业的绩效考核指标是怎么来的呢？无外乎有一个通用的流程：从战略规划报告中→年度KPI→部门年度KPI→个人KPI，这个流程有没有错，当然没有。但为什么这样分解出来的指标还是没有办法将工作成效提上去？这个问题我在企业做高管面试HRD的时候就问了这个问题，但几乎没有得到让我满意的答案，回答的很多都是大而空的答案，比如说，那是大家执行力不高，或者是公司授权、分权不清晰，又或者是计划执行两张皮等等，说的都没错，但说的都不是七寸，这些不好当然最终绩效不可能好，但是并没有从源头上找到病根。在这里就回到一个很直接的问题，这样的分解在企业里面多数情况下是怎么诞生的？我们假设方法论和流程都是正确的，很多情况下，企业在做指标分解的工作，单纯这个环节是被很大程度上简化和忽略了的，怎么说？
第一、知其然不知其所以然。尽管从流程上说是符合逻辑的，但是往深处探讨，在每一个分解节点中，我们有多少人是很清楚这个节点的实际意义，或者说和公司未来三年的战略重点（很多企业连战略重点都无法说清楚就开始分解指标了）的直接关系呢?，现实情况下是说不清楚。
第二、鸡和鸭永远不会有鸡蛋出现。很多管理人员经常埋怨下属能力差，但极少有人从自己身上找原因，在绩效指标的分解上同样如此，分解是一个物理概念，但在管理领域还有一个社会属性的转移问题，高层的语言，大多数中层是难以明白的，同理，中层的语言，基层要理解起来就更为困难。如果我们的指标分解只是单纯地在做物理分解，这样分解出来的结果，铁定就是鸡跟鸭的恋爱，永远不会有鸡蛋出现是一个道理。
第三、上下难以同欲。兵法上说：上下同欲者胜。在管理上我相信几乎没有人反对这个说法，但是在现实环境中，在绩效管理的环境中，我们几乎用了指令代替了，或者磨灭了本可以同欲的那个机会。到了最后就是老板在往东跑，下面的偏偏要往西行。更有甚者，一个客户的部门经理对我说，每次开总经理办公会，我就像在看一场猴戏似的，试问这样的环境下，绩效能有成效吗？
说了那么多，那么这些问题能解决吗？当然能，我们的客户最后能做到什么水平，连公司的保安和保洁阿姨都能告诉你公司未来的三年战略重点是什么？都能告诉你他的工作和未来的发展是什么关系，而且用的都是大白话告诉你，那么你告诉我这样的条件成立了，绩效管理的基础还会差吗？
因此绩效指标的分解，是绩效管理中最为基础的的环节，如果这个环节做得不够扎实，企业必定在后续的工作中会花费更大的成本来补偿，因为出来混，早晚是要还的。绩效管理远没有那么简单，后面我会和大家继续对一些大家困扰的话题作探讨，因为这个怪物的对付，的确是个系统工程。如何把怪物变礼物，敌人变爱人，大家一起努力吧！