第一章 精益生产概论精益生产实施指南第一节 7种致命的浪费为什么使用它？精益的目标是识别、分析并消除运营环节里的一切浪费。工作周期工作周期有益于理解浪费，并直观形象的展示改善（kaizen）前后某项工作的变化。以精益生产的角度看，现场每一个操作都包含了3个要素：浪费。辅助性工作。创造价值的工作。浪费任何超过客户需求的设备、场地、材料，加工，人工都是浪费，因为对于顾客来说这些是不必要的、没有没价值的。辅助性工作辅助性工作本身不提供价值，但却是必须的，是对创造价值的工作的支持。如：★★★第一章 精益生产概论a.抓住工具并移至紧固器。b.在紧固前将部件放置在位置上。创造价值的工作体现和实现产品或服务价值的工作，也就是对顾客有利的活动，比如：a.机加工材料。b.组装任务。c.工艺图纸等。谁做？所有人。做多长时间？该过程永不结束——消除浪费是持续改进的基础也是精益生产的最终目的。做什么？消除浪费。降低生产成本。减少工序时间。提高产品质量。提高工厂产能。赢得竞争优势。★★★★★★精益生产实施指南图：公司增值与浪费图怎样做？消除浪费的过程可以被应用到无数的场合。持续不断的坚持消除浪费，将大幅降低运营成本。丰田界定了7种需要消除的浪费。七大致命浪费：1.过度生产2.等待3.运输4.过度加工5.库存6.动作7.修正（次品）多数公司世界级公司增值活动过度生产浪费等待浪费运输过度浪费处理库存浪费动作浪费次品浪费浪费40%增值活动60%第一章 精益生产概论1.过度生产浪费过度生产是所有浪费形式中最严重的一种。它的主要表现形式是生产了多于客户实际需要的产品，或者生产的速度超过客户的期望。过度生产隐藏了问题和次品、工作负荷的起伏及低效率生产。也为其他的浪费开启了大门。为什么过度生产存在？过度生产的根源是机器与工人有多余的产能（浪费），并且这些多余的产能被转换为多余的产品。精益生产系统通过“拉动”，即，只在客户需要的时候生产所需要的数量的产品的方式控制过度生产。看板及定拍提取是相应的工具。识别过度生产的浪费，可从以下问题考虑：生产速度是否快于或慢于节拍时间？是否有库存排队等待加工？是否缺少单件流动或小批量流动？材料的表现形式是否能改进？进度安排是否基于生产配额？是否缺少拉动系统？节拍时间是不是错了？客户需求的预测是不是错了？2.动作浪费如果不能为客户提供价值，任何人、材料或机器的动作都是★★★★★★★★精益生产实施指南浪费。这种浪费由不合理的设备布置或不合理部件、模具及工具的放置引起，导致不必要的行走、探取或弯腰等。识别这种浪费，可以从以下问题考虑：能否减少行走？能否减少任何肢体移动？能否将物品移动到离工人更近的位置？岗位能从工作单元的布置中得益吗？是否使用了正确的改善（kaizen）技术？是否有深入的5S项目吗？工作是否标准化？是否进行了岗位交叉培训？3.等待浪费由于等待人、材料、机器，信息等引起的时间或资源的浪费。等待意味着空闲时间，等待造成了工作流程的停止。等待分为4种：a.由于前工序的零件尚未运达或短缺，造成无法进行加工；b.机械自动加工，加工者只站立在机械旁边等待；c.管理者不得不等待某些信息才能做决策；d.计划安排不当。等待的浪费是还会引发其他潜在问题，要识别这种浪费，可从以下问题入手：某项操作是否没有提供任何价值？等待的时间能否能做其他事情？★★★★★★★★★★第一章 精益生产概论是否遵循了标准化工作？拉动系统是否存在？工序之间是否有缓冲？他们的数量是否正确？看板计算是否正确？运输时间是否变化很大？4.运输浪费（输送）运输是生产中的一个重要环节，因为影响到所有部件及材料的配送。但是不必要的物品运输，暂时转移就是浪费。相同的，任何及时生产（JIT）不需要的输送都是一种浪费的形式（从客户的角度来看没有增加任何价值）。尽可能的把前后道工序的操作员位置靠拢使所有运输最小化（距离最短），不能被消除的运输应考虑自动化。识别运输浪费，可以从以下问题考虑：部件/供货是否被移动并被储藏到库存？工厂布置优化了吗？部件转移全部自动化了吗？是否有拉动系统？生产机器是否有弹性？降低启动时间的方法是否得到了充分的使用？5.过度处理浪费对零件的加工投入超出客户需求的部分就是浪费。过度处理不能为客户增加价值，客户也不愿为其支付费用。这种浪费最难发现。★★★★★★★★★★★精益生产实施指南识别这种浪费，可以从以下问题考虑：此工序或零件的基本功能是什么？工序设计的是否不合理？机器或工序的产能规格是否合适？是否明确了解客户的要求？零件的规格是否满足客户的要求？6.库存浪费任何库存都是浪费。库存占用空间，还可能影响安全，并且在需求改变后成为废品。使用拉动系统、节拍时间或定拍提取能降低库存浪费。工厂里的每一个人都必须建立库存就是浪费的基本意识，并主动寻找解决此种浪费的工具。识别这种浪费，可从以下问题考虑：其他地方也排队吗？零件的购买量或加工量是否超过客户要求？废品库存量是多少？工序产能怎样？是否缺少合理的缓冲？是否有标准化工作？标准化工作是否被遵循了？是否对单件或批量流缺乏信心？生产工序、机器、工具或系统是否存在很大的差异？7.修正浪费（次品）这类浪费代表了所有修正次品造成的浪费。次品造成了额外的时间、材料、能源、产能及人工上的浪费。精益超越了将合格★★★★★★★★★★★★★第一章 精益生产概论品与次品分开的检查方式，升级到了对每道操作的检查，从源头进行质量控制。此外，错误预防与自働化（jidoka）都有内在的，自动识别及防止次品的方法。识别此类浪费，可以从以下问题考虑：次品率是多少？是否有引起次品的共同原因？零件原形在吗？库存里是否隐藏了次品？机器、工具或技术是否有问题？标准化工作是否被遵循？规格是否满足客户的要求？次品是由准确的规格还是凭感觉来决定？降低成本的原理大多数公司发现他们的活动中只有5%是增值的。其他的是非增值（浪费）的活动。要成为世界级公司，机构的增值活动必须保持在60%或更多的水平上！客户一直给管理层压力，要求在保持高质量的同时降低成本。传统的思维是在成本的基础上增加一定额度的利润来确定销售价格。如今，市场的竞争非常激烈，价格由客户制定。在这种情况下，只有消除浪费，即降低成本才能保持赢利这被称为降低成本的原理描述了：a. 客户决定他们愿意支付的价格。b. 作为供应商所愿意接受的浪费决定了成本水平。c. 剩下的才是利润。消除浪费是利润最大化的主要手段：见下图：★★★★★★★★精益生产实施指南10价格价格价格价格利润成本利润成本传统思维精益思维成本+ 利润= 价格价格- 成本= 利润成功关键点客户眼中任何非增值的事物都是浪费，他们不愿意为浪费支付代价。必须学习用“新的眼光” 重新审视浪费， 不断加强消灭浪费的意识和不断采取行动。大多数机构只对大规模的浪费有所反应。从精益角度出发，识别并消除众多小的浪费能产生大的、总体的改变。精益的最终目标是消除所有的浪费。只有在工人努力将浪费活动转化为增值活动时，才能达成节省成本的目的。这个原理被称为“转换浪费成为工作”。这是成为世界级公司的秘诀。★★★★★11第一章 精益生产概论案列分享：消灭浪费的切入点上海大知于2006年帮助一家齿轮厂实施精益生产项目，该企业浪费严重，只有5%左右是增值活动，为此该厂的高层高度重视，迫切希望能在短时间内将所有的浪费消灭。经过大知精益生产顾问专家的深入调查研究，认为该公司所期望的以全面开花方式消除浪费的策略对企业的影响较大。企业的各种资源及条件可能无法配合，强力为之会导致消除了一种浪费反而增加了其他浪费的情况，得不偿失。大知公司建议先从消减库存开始，暴露问题，消灭根本性浪费。因此制定了相应的辅导计划，制定安全库存及周转库存计划，对客户需求节拍时间与生产周期重新安排，让问题得到了充分的暴露。问题的连锁反应如下图：批量生产周期产品出货频率纸上作业材料搬运移动距离运输成本预测正确性计划正确性排程正确性切换准备作业人员的弹性库存产品及流程品质预防维护与其他部门的沟通与客户的沟通与供应商的沟通供应商数目零件数目强迫带来实施效果：在制品库存大幅度下降，见下图：精益生产实施指南12得到充分暴露的浪费，通过运用精益生产的工具及方法得到了有效的控制和改善，增值活动占到了40%以上。该工厂的改善活动得到了广州丰田公司的高度认可，丰田公司加大了对该工厂产品的采购量。下降43.9%13第一章 精益生产概论第二节 精益起源1900 2000为什么使用？为了有效的理解精益的各相关概念和工具，以及这些概念和工具的演化发展，据此可全面了解精益生产知识体系。由谁做？所有需要了解精益概念及其实践的工作人员。需要多长时间？大约4个小时。做什么？精益的产生及发展有全球性根源。理解精益的各种概念和工具。为精益系统的创建奠定坚实的基础，熟练使用精益术语。精益生产实施指南14怎样做？1.精益项目启动会议上制定一个学习上述内容的时间表。2.简要的回顾精益的各种概念和工具，以及它们是如何演化而来。三十年代，当时的日本市场，经济和工业环境一起迫使丰田寻求新的方法探讨生产改善。在规模化生产方面，丰田认为难以与福特等美国的对手竞争。正确的方式是提升效率，以适应小规模，多品种的生产模式。50年代，大野耐一到美国，参观了当地的汽车工厂，但并未得到太多的收获。但当他参观美国超市时，超市的陈列和货品补给系统给了他很大的启发。他看到，顾客购买了某件产品之后，相关信息会通过看板体现出来，确保这种产品的及时补给。这一发现被发展成为丰田的看板概念，用来支持他的及时生产理论。丰田对于成本理论进行了创新式的解释。对于某件产品的销售价格确定，以往的思维方式是在生产成本加上一定比例的利润。然而丰田认为，市场决定产品的销售价格，成本和利润是变量。如果能够有效的降低成本，那么企业的利润就可以扩大。集中精力控制成本成了一种哲学思维方式并推动了改善的进行，同时也是精益生产体系内在的逻辑基础。15第一章 精益生产概论时间和行动E.Taylor可互换的零部件自动化S.Toyoda及时生产K.Toyoda丰田生产系统Talichi Ohno大规模制造Henry Ford大市场——大需求，大产量库存超市系统美国生产力和质量研讨会小市场——个性需求，灵活日本企业意识到TPS（丰田生产系统）和分装高油价全球化美国消费者需要小型汽车，大3 样的市场占有率下降通用合资汽车公司丰田供应商支持中心坚挺的日元和更新成本MIT（制造完整性试验）IMVP（国际汽车计划组织）研究：精益组装线开始价值流管理D.Tapping************************价值流流程程图改善车间图：精益生产起源及发展图精益生产实施指南16图：传统与精益思维方式由于石油危机，丰田生产系统（TPS）在20世纪70年代风靡全球。凭借其灵活性和内部降低成本方法，丰田生产系统在全球范围内得到推广。为了实施精益，丰田供应商支持中心成立，以加强丰田公司同美国供应商之间的合作。改善车间和价值流图在制造业领域变的非常流行，成果却不明显。价值流管理开始实施，被视为系统地执行精益的计划。在这过程中，对改善车间和价值流图进行整合，使精益思想得到维护和延续。丰田用了50年的时间才成为世界一流企业。美国企业用了15到20年的时间才开始完全理解精益并取得了成绩。丰田生产系统仍在不断改进。传统思维方式精益思维方式成本+ 利润= 价格价格- 成本= 利润17第一章 精益生产概论精益的起源在全世界范围内，“丰田生产系统”成了“精益生产”代名词。精益是建立在美国，德国和日本各企业界世界级的实践经验基础上，总结归纳形成的综合生产实践经验。在当今的日本，精益也指及时生产（JIT）——美式首字母的缩写。节拍是一个德国词汇，意思是“拍打”或“节奏”。使用者不必在乎某个词是来自美国，德国，还是日本，重点在于应用正确的概念、工具、技术来提高质量，降低成本，改进运输，打造一个零浪费的生产制造环境。精益生产的目的是为了消除生产过程中所有的浪费或是非增值劳动。对消除浪费持久的关注应该落实为每天每时每刻的检查评估工作。精益不是要裁减人员，而是要更好的发挥员工的作用。考虑到这些，应该将生产内容或工作职责进行合理的调整，使之满足零浪费环境的要求。拥有经过良好培训的员工和安全的生产环境，这样企业才会保持其全球竞争力。要点记住精益是一个过程，不是一个事件。精益的执行过程是一个不断完善的改进过程，是一种支持员工意见和鼓励职工参与的组织文化。精益也适用于加工车间，但要确保灵活运用它的概念和工具。继续对精益组织进行衡量评估：在进步的过程中总能看到精益在发生作用。精益的过程也是企业员工心智模式转变的过程。★★★★★精益生产实施指南18第三节 问题解决6步法描述问题步骤1执行临时围堵方案步骤2分析问题，提出可能的解决方案步骤3确定问题产生根源，选择解决方案步骤4执行解决方案步骤5核实解决方案的有效性步骤6问题解决图：问题解决步骤为什么使用？目的是为了解决问题创建一套通用的理论和方法，为进行中的改善提供系统的方法和理论。19第一章 精益生产概论由谁做？组织中各个层级的所有人，不管是个人还是小组团队。需要多长时间？时间从一小时到几个星期不等，取决于问题的复杂程度。关键在于要有序并持续的使用此方法。做什么？为精益团队提供一种系统的解决问题的方法。一次性彻底解决问题，避免某一问题再次出现。引导工厂向具有更高的标准发展。为解决问题提供了通用术语和方法。在永久解决问题方面潜力最大。描述问题步骤1执行临时围堵方案步骤2分析问题，提出可能的解决方案步骤3确定问题产生根源，选择解决方案步骤4执行解决方案步骤5核实解决方案的有效性步骤6问题解决★★★★★精益生产实施指南20怎样做？解决问题方法论可以说是分为6大步的解决方法。它有以下一些优点：简单易操作不管是个人和还是小组团队均可采用适用于组织内的各个层级提供了通用术语和方法问题解决六步法1. 描述问题2. 执行临时围堵方案3. 分析问题，提出可能的解决方案4. 确定问题产生的根源，选定解决方案5. 执行解决方案6. 核实方案的有效性1.描述问题这一步至关重要，按照下面的步骤进行：a.用一陈述性语句描述出现的问题。一个好的问题陈述能够综合个人的经验和可度量的标准。b.问题陈述：具体化——是什么有问题，而不是什么有问题？问题的严重程度？时间限定——什么时候问题第一次发生？目前形势——问题的发展趋势？是否会变的更严重，还是正★★★★21第一章 精益生产概论在减轻，还是没有变化？2.执行临时围堵方案a.构思方案：怎样才能快速解决内部或外部客户由于问题带来的后果？b.执行相应的临时围堵方案，避免问题所造成的损失进一步扩大3.分析问题并提出潜在的解决问题的方案对问题的症状和各种表现形式进行进一步的分析：a.收集关于这个问题所有主要症状，将发现的其它问题细化，寻找它们之间的逻辑关系。b.使用分析工具，选出至少3个可能的导致问题产生的原因。c.针对每个可能的问题产生原因，至少提出2个解决方案。在构思解决方案时，将可能对客户带来的影响考虑在内，如安全性，成本因素等。e.在检查分析问题时，一个有效的分析工具是4-M检查列表，另一个是3 M检查表；尽管量各列表都是M，但是在两个检查表中，M分别有不同的含义。4M列表中的M代表4个英文但此，分别是人员，机器，物料，和操作方法；3M列表中的M来源于3个日语单词，分别代表浪费，超负荷，和不平衡。精益生产实施指南224M 检查列表人员（操作员工） 机器（设备/工具/辅助设施）1. 是否符合既定标准？2. 工作效率的满意程度如何？3. 问题（改善）意识如何？4. 可信赖度的高低？5. 是否称职？6. 是否经验丰富？7. 所受培训是否充足？8. 是否分配到适当的岗位？9. 是否愿意进行改进？10. 能否保持良好的人际关系？10. 是否达到安全标准？11. 是否健康？1. 是否符合生产要求？2. 生产能力是否达标？3. 润滑油（油脂）是否充足？4. 是否有充足的检查？5. 是否经常由于机械问题导致操作失败？6. 是否达到精密度要求？7. 是否有异常噪音，震动，过热等等？8 . 其规划布局是否合理，高效？9. 机器/辅助设备是否充足？11. 所有的机械的运转顺序是否正常？12. 工具的形状和重量是否合理，适宜手工操作？物料方法措施（操作）1. 数量是否有误？2. 等级是否有误？3. 商品名称是否有误？4. 是否混有杂质？5. 标准在制品库存是否充足？6. 库存水平是否达标？7 . 物料有没有任何形式的浪费？8. 物料处理是否达标？9. 是否放弃了在制品？10. 规划布局是否合理？11. 质量标准是否达标？1. 生产标准是否达标？2. 是否更新了生产标准？3. 有没有标准化生产？4. 是否有充足的生产说明？5. 生产方法是否安全？6 . 有没有保证产品质量（服务）的措施？7. 方法是否有效？8. 是否及时？9. 操作顺序或者工作量是否达标？10. 是否有足够的设备装置？11. 采光和通风是否充足？12. 与以前及以后的步操作有没有必要的交接？23第一章 精益生产概论3M’s检查的项目Muda（浪费） Murt（超负荷） Mura（不平衡）1.人力资源2.机器和设备3.夹具和工具4.物料5.方法6.时间7.辅助装置8.生产量9.库存10.思维模式典型的分析工具* 4M’s：人员，机器，物料，方法* M’s：muda（浪费），muri（超负荷），mura（不平衡）* 流水线流程图，因果关系图。* 5个“为什么”分析* 力场分析* 列表，排列图，图标，柱状图。4.确定根本原因，选择解决方案a. 利用5 个“为什么”分析法检查确认每个可能的根本原因。针对所有提出的问题，连续问五次“为什么”。b. 选择可能性最大的根本原因。c.说明选择解决方案的标准及限制因素，如需要审批，时间限制，资金限制，对其它工作的影响等。确定这些限制因素是否妨精益生产实施指南24碍解决方案的执行。列出所有的想法* 反问自己是否还能找到更好的解决问题的方法？* 能否完全消除导致问题产生的根本原因？* 能否将负面影响降低到最小？* 能否促进它的积极影响？* 鼓励创新的观点* 积极寻求吸收别人的新观点——如技术专家，客户，供应商们的新观点。解决方案的选择标准* 首先，根据客户的要求做出决定。* 决定必须合理，要以工厂的总体战略计划为基础。* 确定明确的衡量标准。5.执行解决方案a.就实施计划取得一致。（包括具体的实施步骤，参与每一步骤执行的工作人员，具体的执行时间，如何执行等）。b.实施的环境要与决策者取得一致意见，每个与解决方案相关的人员都要参加。c.根据实施计划，进行监察并展示所取得的进展。25第一章 精益生产概论6. 核实解决方案的有效性a.收集整理与问题相关的信息。利用检查体系和衡量标准来确定工作是否取得进展：b.问题有没有得到消除？有没有找到问题的根本原因？问题是否已经解决？准备好一张工作说明书，流水线流程图或其它性质的文字记录，确保问题的解决方案已经经过标准化。c.如果没有彻底解决掉问题，那有没有可以改善的数据？你的解决方案可能无法消除问题真正的根本原因，或者你根本没有发现问题的根本原因，抑或是你解决方案的执行不够彻底。d.如果问题没能得到满意的改善或是消除，那么返回到步骤1！描述问题步骤1执行临时围堵方案步骤2分析问题，提出可能的解决方案步骤3确定问题产生根源，选择解决方案步骤4执行解决方案步骤5核实解决方案的有效性步骤6问题解决精益生产实施指南26要点识记：1.当问题出现时，我们总是试图按照我们所预先估计的问题的解决方式去解决，考虑如何尽快恢复正常工作，所以常常使用一些“权宜之计”。 “权宜之计”或许能够暂时的解决问题，但是不能从根本上解决问题，因为没有排除问题的根本原因。因此，人们可能会把80%的时间花在一遍又一遍的重复解决同一个问题上。2.解决问题的6步法是一种更系统，更完整的解决问题的方式。它的主要优点在于：* 能够促使我们对问题或议题进行全面彻底的分析* 能够阻止武断的得出结论* 能够防止把问题扩大化* 能够充分发挥团队积极性，充分利用团队成员的技术，经验和创造能力案例分享：笔者曾在一家企业从事安全生产管理工作，问题解决6步法在一次事故解决中得到了充分运用，具体过程如下：该企业有一种半自动的注塑机生产线，操作步骤如下：先双手将半成品拉过模具槽并固定，然后用脚踩踏板开关模具合拢生产，注塑完毕后模具分开，将产品拉出，生产下一条。员工在操作时，当手还没有拿出模具时，脚如果踩下踏板开关，手就有被压伤的危险。该生产线以前每年都有一到两个手被压伤，给企业的生产经营活动造成了巨大的损失。27第一章 精益生产概论2005年8月该生产线又发生安全事故，一个员工手被压伤，其他员工也因恐惧全部停止了生产。处理情况如下：1.描述问题：8月2日，注塑半自动生产线一员工作业时右手被模具压伤，除拇指外，其他四根手指从第一关节处压断，现场其他员工因恐惧停止生产。以前发生过同类的安全事故。2.临时围堵方案立刻排人将伤者送往医院，打扫现场并上报工业园区安全检查局。生产经理召集现场员工开会，讲解安全生产提示要注意的问题。并亲自上机台操作示范操作步骤及注意事项，工人复工。3.分析问题，提出可能的解决方案4M表项目问题解决方案项目问题解决方案人操作时聊天1.重新进行操作培训及安全培训并填写培训记录2.禁止员工作业时聊天3.组长检查员工精神状态，发现问题时必须停止生产物料尺寸太短超标重新调整生产线，尺寸超标的严禁在半自动生产线，转全自动生产线白天没休息好，夜班时精神不好组长反映有做过操作培训但没有记录精益生产实施指南28设备设备未有防事故装置填加光电装置，当手或杂物在模具中时，模具不合模作业方法作业方法不对严格按作业标准，并将脚踏开关改为手按，杜绝手在模具内时就合模4.确定问题的根源，选择解决方案问题根源：设备安全装置不到位，员工粗心大意，产品长度超标，作业方法不对。解决方案：购买光电装置，更改设备开关，更改ERP系统，调整生产线安排，对员工进行培训。5.执行方案采购部门于第二日将光电装置及配件购回，设备部门于第二天晚上将设备更改并调试完毕。信息部于当晚将系统更改，超标产品改为全自动线生产。车间主管于第二日重新对员工进行操作及安全培训。6.核实方案有效性经实地操作，当手在模具内时光电装置灯熄灭感应，模具不能合模，员工培训已完成并填有培训记录，ERP系统更改超标订单（产品）已经不能再从系统排到半自动线生产。从此以后半自动生产线再无人员工伤发生。29第一章 精益生产概论第四节 精益实施顺序图一为什么使用它？使精益团队能够系统化地辨别、分析、决定实施和推行精益生产的最适当时机与最有效的工具。谁做？精益推广团队或推广小组成员。做多长时间？第一次需要1至2小时，但通常还需要进行测试，然后还要对实施顺序进行评审。精益生产实施指南30做什么？在应用精益工具的过程中提供结构性的方式来增加改进的可维持性。提供精益生产实施的顺序使团队建立精益的观念生产实施顺序，需求，价值流和生产均衡的概念。使团队知道如何在正确的时间使用正确的工具。怎样做？许多工厂没能维持精益的主要原因是因为工作人员总是考虑用“最好的”方法来选择实施工具。一般来说，实施精益生产的顺序可以归纳为三个阶段：需求、流及均衡。每个阶段都有自己的工具及方法，企业可根据自己的需要定制每个阶段。对团队提出的问题进行讨论，征求团队意见并达成一致。这是建立理想状态价值流图的基础。需求阶段的要点1.客户的需求是什么？换句话说，节拍时间是什么？2.生产过剩，生产不足，还是刚好满足需求？3.现有的产能能够满足节拍时间（或单位制造时间）吗？4.需要缓冲库存吗？哪里需要？要多少？5.需要安全库存吗？哪里需要？要多少？6.是否在最终检验完成后即刻发★★★31第一章 精益生产概论货，还是使用成品库存超市？7.为了满足客户的定单，你会使用什么工具来改进你的能力？流阶段的要点1.在哪些地方可以应用连续流？2.流量需要多大？一件？一小批？3.什么类型的生产单元设计能够容纳‘流’？4.怎么控制上游生产？在制品库存超市？看板？5.还有什么其他的改进方法能帮助实现连续流？快速换摸？均衡阶段的要点1.系统维持的最低批量/天数/库存是多少？2.使用哪种看板？3.如何分配和移动看板？4.在哪道工序安排生产需求？5.需要使用均衡柜吗？6.物料员路线是什么？成功关键点* 通过绘制理想状态图，设计出有效、无浪费的价值流。理想状态的制图流程分为三个截然不同但相关的阶段，需求、流及均衡。精益生产实施指南32a.需求：了解客户对产品的需求，包括质量，订货至交货的时间及价格。b.流：在整个工厂实施连续流制造，使内部与外部客户都能在准确的时间收到正确的产品，同时数量准确。c.均衡：根据数量与品种平均分配工作，减少库存及在制品，同时允许客户下小定单。* 无论改进什么，两件事永远都必须放在首位：客户的需要与安全。33第二章 满足客户需求精益生产实施指南34第一节 节拍时间“制造的脉搏，决定生产步伐”生产节奏 销售节奏图一为什么使用它？将生产节奏与销售节奏同步。Takt是一个德语词，是韵律或拍子的意思。“节拍时间”是基于销售的速率，为满足顾客需要而生产一个零件或产品的时间。谁做？精益团队与销售一起确定客户的需求与客户下单模式的一致性。团队以人力-小时或机器-小时来确定多余的产能。35第二章 满足客户需求做多长时间？几分钟至几个小时。如果客户的需求可预测，那么计算就很简单。如果需要搜集历史数据来预测客户的需求，那么可能要花上几个小时。做什么？* 使制造速率与客户需求速率一致。* 专注于客户需求意识。* 设置一个标准速率，使所有操作按计划达到标准。怎样做？节拍时间的公式在下面举例说明。例子可用日生产时间 时间节拍时间 =日总需求量=单元计算可用工时第一轮班：6:00 a.m. 至 2:30 p.m. （8.5小时.， 或510分钟） 包括一次20分钟午休及10分钟休息8.5小时 × 60分钟 = 510分钟510分钟 – 20分钟午休 = 490分钟490分钟 – 10分钟休息 = 480分钟480分钟 × 60秒 = 28，800秒可用工时 = 28，800秒/轮班记住只使用可用工时，精益生产实施指南36非可用工时的内容：* 午休* 休息* 会议* 预定的停工时间等计算客户需求：230，400，历史年度总单元240，每年工作日230，400单元 / 240日 = 960单元/日960单元/日 / 2个轮班 = 480单元/轮班记住计算操作工作的天数及轮班数。计算节拍时间为了确定节拍时间，将每轮班总秒数除以每轮班客户需求。28，800秒 （每轮班总秒数）节拍时间 =480单元 （每轮班客户需求）= 60秒节拍时间成功关键点* 节拍时间是公司为了满足客户的需求而必须达到的生产速率。节拍时间是工厂或制造的长期结果累计 – 一个月或更长，不是一个小时或一天。* 节拍时间制定了一个有规律、可预测的节奏，是形成标准化工作的基础。* 丰田将一个工厂是否能够有规律的调整节拍时间的能力视为精益生产实践的成熟。* 随着定单量的增加或减少，可能需要调整节拍时间来同步37第二章 满足客户需求生产与需求。当需求增加时，节拍时间减少。案例分享：节拍时间的三种算法1.按客户需求确定生产节拍时间如上例：客户每班需求为480单元，可用时间为28800秒，则节拍时间=可用时间／客户需求数量＝28800秒／480单元=60秒／单元２.按设备产能确定节拍时间例：客户每班需求480单元，但切割机每天的最大产能为400单元，每班的生产可用时间仍为28800秒，则节拍时间＝可用时间／设备最大产能＝28800／400=72秒3.按人员产能确定节拍时间例：客户每班需求480单元，焊接工序只有三个人，每班总产量只有360单元，每班生产可用时间为28800秒，则节拍时间=可用时间／人员最大产能=28800／360=80秒由此可见，节拍时间并非只有一种确定的模式，找出瓶颈很关键。第一种算法适合产能充足的情况。第二种算法适合在设备产能不足的状况，第三种算法适合人员不足的情况。其中第一种算法满足了精益思想从客户的角度来考虑生产的原则。综上所述：原则上节拍时间的计算采用第一种算法，这也正是精益思想中满足客户需求的体现。精益生产实施指南38第二节 批次制造看板零件零件看板为什么使用？无论是在工厂内还是工厂之间（从供货商到客户之间），单件为一批量是非常不经济的。批次制造时间是用来计算装运所需的包装数量的时间单位。批次制造时时间是目前最佳的用来估算进行货物运输的所需批次大小的时间。由谁用？有可能由客户来决定。由精益团队计算并确定合理的批次制造时间。用来装运的包装箱的大小会影响批次制造时间。需多长时间？需要6分钟。（有可能需要先与客户进行沟通，然后确定客户39第二章 满足客户需求需要的装运最佳批量——这可能导致计算批次制造时间的增加）做什么？当实际的节拍时间过短，在该系统内不能有效拉动产品的生产时，就应该寻找另一种方法调整生产流程。当节拍时间过短时，批次制造时间就成为了拉动价值流内产品生产调整的节拍时间。？批次制造时间可以：为材料装载和递送确定最佳运输批量流和频率。为流水线生产和零部件生产设定其节奏，以便于生产部门维持流水线的连续性。帮助你对问题做出比在批量模式下更快的反应。改进库存监控。生产均衡报告板8:00 8:30 9:00 9:30部件类型A / / /部件类型B /部件类型C /利用生产均衡报告板，可以帮助你在批次制造时间内有效的管理价值流。注意：单位制造时间不能用来确定一个工作生产单元内的物料和及其运转情况。★★★★发现问题确认问题精益生产实施指南40如何做？1. 计算节拍时间。2. 包装数量（客户要求的装运数量）3. 用节拍时间乘以包装数量然后除以60秒得到单位制造时间。单位制造时间=节拍时间×包装数量例子：1.节拍时间=60秒2. 包装数量=每货盘30个零部件3. 单位制造时间=60秒（1分钟）的节拍时间×30部件／秒=1，800秒或30分钟的批次制造时间。要点识记：* 包装数量决定批次制造时间* 如果客户没有规定的包装数量，则按照集装箱的尺寸决定。* 其他决定包装数量的因素：a.工厂合理的可运送数量——根据生产的数量和零部件的类型，确定符合自己生产部门的批次制造时间。b.衡量运输设备的承重能力和容量大小（输送机，起重举升汽车，自动化）c.改善团队的评定意见41第二章 满足客户需求案例分享：笔者曾辅导一家企业进行精益生产项目，该产品经冲压及电焊两工序，节拍时间为60秒每件，每周转筐装700只，电焊工序有8位作业员，批次制造时间=节拍时间×周转数量×人数=700×60×8/60=5600分钟。精益生产实施指南42第三节 生产周期为什么使用此工具？与节拍时间相结合，并确定完成一个工序的工人数量。同时生产周期的确定是标准化作业的一个主要内容.这个时间分为三段（手工加工时间；机器自动加工时间；人机联合加工时间）谁做？任何熟悉运作或者该工序的人都可以测算。做多长时间？一般情况下15到30分钟，根据生产工序复杂状况而定。做什么？生产周期是完成一项任务所需要的时间总量。与节拍时间不同，生产周期是衡量生产速度的快慢。清楚生产周期的好处是：43第二章 满足客户需求* 清楚的知道需要多少工人数量。* 被运用于标准化作业综合表。* 为了充分运用人工，可合并一定数量的操作于一个工人单独生产周期:完成一个独立操作单元的时间，如包装。累计生产周期:完成整个生产流程的时间。是一条线上所有单独生产周期的时间总和。下表为记录一个工序的生产周期时间表：操作操作时间1.放入待加工零件0——3s2.打开开关3——4s3.送料（自动化） 4-8s总计人工工作/机器工作0-4s 4-8s由表可知，该记录包含了手工加工时间与设备自动加工时间。精益生产实施指南44怎样做？确定工人数：1.操作工生产周期的获得是通过所有单个操作生产周期相加得到的。工人1 工人2 工人3序号工序时间序号工序时间序号工序时间1 切割9.2 1 刨7.2 1 堆放3.92 包装5.1 2 锻造6.9 2 拿6.83 装管4.3 3 连接5.1 3 去光5.74 撞线3.8总计时间 22.4 秒总计时间 19.2 总计时间 16.42. 累加所有操作工的生产周期以获得总生产周期工人1 工人2 工人3图一生产周期=22.4 +19.2+16.4=58sec.总生产周期工人1：生产周期=22.4工人2：生产周期=19.2工人3：生产周期=16.43.计算节拍时间。记住，计算节拍时间是通过每天生产时间除以客户需求量得到的。A B C45第二章 满足客户需求28，800秒/960 件=30 sec. 节拍时间（客户每隔30秒需要一件）4.总生产周期除以节拍时间，得到完成一个工作所需工人人数。所需工人量=58秒/30秒=1.93人成功关键点* 生产线平衡所需要的作业员数量就是最佳的作业员配置数量。通过运用此工具，可实现工作任务在作业员中均匀分配。* 当确定最佳工人量时，需要整数化。* 通过改善降低生产周期。案例分享:下面为上海大知公司于2005年辅导上海一家电子企业时对一加工单元的改善，ACDEFG元器件基板插板15剪脚5导线话筒焊接10焊接焊接焊接导线六排导线套头套头********B精益生产实施指南46说明：该图为这家电子公司的产品加工流程图，各工序的生产周期如图所示，若生产节拍时间为15秒，求应安排多少作业员？如何安排？解：总生产周期=15+5+10+10+15+5+15=75秒节拍时间=15秒所需作业人数=总生产周期/节拍时间=75/15=5人人员安排如下:元器件基板插板剪脚焊接焊接焊接导线话筒焊接导线六排导线套头********55 3ACDEFGB47第二章 满足客户需求分配如下:1位作业员负责A工序1位作业员负责B\C工序3位作业员负责D\E\F\G工序调整后生产线布局如下:实施后效果：改善后，作业员由以前7人减为5人，实现了单件流，在制品库存为0，人员工作量实现了均衡，同时也有利于员工积极性发挥和团结。精益生产实施指南48第四节 缓冲和安全库存客户BBSS为什么使用此工具？为了满足客户对交货时间及数量的需求，也为了使生产能更为均衡，不因如品质异常、半成品及配件不齐全等造成停产情况的发生，因而科学合理的原材料、在制品、成品安全和缓冲库存是必要的。Buffer Stock（周转库存）：各工序的生产制造周期不一致，会造成工序间不平衡。另外，前工序接到生产指示后需如换模，加工，运输等系列的过程才能供货给后工序，而后工序的生产要49第二章 满足客户需求连续，因此必须有恰当的在制品周转库存以避免后工序停机待料。ASSY 运送供应工厂BBBB B 价值BB流客户例子：某产品需冲压及电焊两个工序，冲压车间的换模时间为20分钟，加工批量为5000个，最小运输批量为500个，生产速度为1分钟每个，运输时间为30分钟，电焊生产速度也为1分钟每个。以上测量估计有20分钟的正负偏差，求应准备多长时间的周转库存及数量？解：周转库存时间=换模时间+加工最小运输批量时间+运输时间+安全时间=20+500+30+20=570分钟，周转库存数量=周转库存时间/节拍时间=570/1=570个safety Stock（安全库存）：当生产工序发生变化时所准备的，用来保证客户节拍时间的物资；以及当企业内部如火灾，停机，停电，停水，工伤等状况发生，或客户需求突然变动时，为满足客户需求而设立的安全库存。安全库存需要严密地监视并随时调整以满足客户需要。当运用安全库存时，必须就安全库存作记录，并且必须定期进行更换库存产品以防止产品失效和老化。精益生产实施指南50ASSY 运送供应工厂S S 价值SS流客户谁做？缓冲和安全库存量的计算和决定应该由精益生产顾问与来自销售、物料、计划、生产的人员共同确定（通常情况下这些人员都是精益生产项目推进人员）。做多长时间？实施时间根据生产状况的复杂性各不相同。对于大多数情况而言，大约需要一个小时左右收集信息和确定库存水平；而实施缓冲，安全库存，以及看板的时间则需要几小时或数十天。另外，缓冲和安全库存需要根据历史资料和生产运作状况经常调整。做什么？保持整个工序过程的节拍时间以确保客户的需求能够持续的被满足，不受内部运作状况的波动影响，并能在一定程度上应对客户及市场变化引起的波动。怎样做？分两个部分来看：缓冲库存1.选择有多制程的工序。51第二章 满足客户需求2.分析上游工序的变动情况：平均停工时间（检修、待料等引起的）3.缓冲库存必须能够覆盖平均停工时间。下图为成品缓冲库存的计算实例：成品缓冲库存1.选择一个特定产品-每次只选择一个产品。2.确定过去2-3个月中客户需求的变化，例如。Week Amount1. 9102. 7403. 7204. 8105. 8206. 8807. 7858. 6109. 71010. 72511. 85012. 7403.选择需求最大量，减去每天的需求量。即可得到为满足客户需求必须的储备量。在以上例子中，收集了12个星期的产品“需求历史”。平均每周需求量为775件客户需求最高量高于平均值135件最大需求量在第一周最大★★★BB精益生产实施指南52因此，成品缓冲库存必须设定为135件安全库存安全库存的测算方式与缓冲库存相同，但安全库存与过程停机时间及历史变化量关系有着很大的联系。安全库存量根据对生产的最低水平预测和企业愿意承担的风险水平计算。成功关键点* 缓冲和安全库存必须分开考虑。必须对安全库存保持严密的监控， 并且只有工厂经理或者生产经理才有权根据情况进行修改。但缓冲和安全库存的存在可能会导致紧迫感缺乏，造成生产效率下降。* 安全和缓冲库存应该被视为精益生产系统的缓冲。通过改善活动，持续不断的降低和减少安全和缓冲库存是非常重要的。* 科学合理的缓冲和安全库存确立后，在很大程度上可杜绝无规律，无节制的加班加点，更好的控制生产时间，有利于工厂管理人员及员工的身心健康。* 安全和缓冲库存的目的是保护客户，缓冲库存针对内部客户，安全库存针对外部客户。案例分享：上海大知公司曾为温州瞿溪一家摩托车配件厂做精益生产项目，该配件厂为典型的温州民营企业，2007年产值达到了1亿元人民币，厂房面积达3000多平方米，员工400多人，该配件厂的主要产品为五金件，客户为中国最大的摩托车生产集团。2008年，在★SS53第二章 满足客户需求经济不景气，人工成本上升，材料涨价的大环境下，该配件厂面临巨大的经营压力，因此该厂邀请大知公司推行精益生产项目。该配件厂的客户会提前一个月将大概需求告知，提前半个月告知将发货的产品明细及发货时间。该厂因管理人员素质不高，生产体系不健全，管理基础差，生产不顺，现场混乱等因素导致计划混乱，难于执行。车间各自为政，生产缺乏计划性及系统性，项目前期各车间计划完成率每天为20%左右，工厂总体计划完成率不到15%，成品及在制品库存居高不下，往往是生产的客户不需要，需要的货却没有生产，客户投诉及抱怨不断，甚至威胁再这样下去将终止订单，停止合作。大知的顾问在实施精益生产项目过程中，通过分析客户的需求及各工序的产能及节拍时间，设立了各车间的缓冲库存及安全库存量。在此基础上通过对计划的改进，仅通过一个月的努力，就使成品库存由以前的500吨下降到了50吨，发货及时及准确率达到了100%，车间的在制品库存下降了80%，客户的满意度增加。以前此类配件由3家配件厂供应，现在指定全由这一家生产。同时客户因库存的下降，资金周转周期也由以前的3个月一次，变为半个月一次，资金回报率为以前的6倍。同时以前该配件厂人员一月只有一天休息时间，实施后员工每周都休息一天，但是产量还比以前做得更多，工资也上涨了，人员的流失率由原来的每月10%下降到了每月不足1%。精益生产实施指南5455第三章 一个流生产精益生产实施指南56第一节 缓冲：U型布局为什么使用此工具？使生产活动的效率更高、更具灵活性、更节省空间、更能降低在制品库存，更加均衡。谁做？精益生产专家和从事改善活动的操作人员。做多长时间？现有流程：2-4小时拟定计划u型布局设计计划。4小时至2天内重新安排机器。以上时间根据机器复杂状况而有所变化和调整。57第三章 一个流生产新的流程：几天到数周，由于机器和生产流程与产品密切相关。做什么？确保整个布局对操作工来说最高效。确保移动距离最短。通过共享生产要素实现最大限度的灵活性。是实现和促进一个流的基础。将同样流量的工序连接起来。减少生产场地面积。通过增加和减少操作工实现灵活的产量变化举例：1.改善前：★★★★★★★精益生产实施指南582.改善后：3.指标对照：指标名称实施前实施后厂房面积1 1/2人员1 1/2生产周期（CT） 4周4小时在制品库存1 0设备大型机械小设备生产预测需要不需要怎样做？1.画出反设备流图。考虑每道工序的布局。4.将机器布置在紧靠前一道工序的地方，以实现单件流生产。59第三章 一个流生产5.创造不同标准的工作表适应高、低、中节拍情况。6.操作工快速适应不同的节拍时间成为可能。（见下页图例）。A.1 人60 秒7 6 541 2 31 2 3 4 59 8 76B.2人30 秒7 6 541 31 2 3 4 59 8 76C.3 人20 秒7 6 541 33 4 59 8 71 26精益生产实施指南60需求节拍时间作业人数A 1000 60 秒1B 2000 30 秒2C 3000 20 秒34.最慢的机器的生产周期必须减少到最短的节拍时间或者更短。最理想的情况是所有机器的生产周期是平衡的。5.单元内的自动化仅仅是为了安全和符合人体工程学，或者提升工序的生产周期以满足节拍时间.其他考虑结合TPM要求，分配出一定的时间，每天做一点。确保维修流程和时间表张贴在明显的地方。确定快速换模程序以便能够快速的从一个产品换到另外一个产品。换模程序标准化，让每个人都理解，减少机器的停机时间。让操作工接受多工序训练，让他们能够操作工序内的每一台机器。成功关键点设备按产品工艺顺序进行布局，而非同类设备的整齐摆放。U型布局是逆时针方向，确保出入口一致。如果单元内不止一个操作工，设计单元时，确保操作工的★★★★★★★★61第三章 一个流生产移动不会受到影响。分析每一个操作工的工序流程，消除处理多余材料的情况。确保次品能够立即被识别。确保操作工可以操作单元内的所有机器。案例分享：笔者曾为一家企业设计U型生产线。该生产线为拉链的组装线，有5道工序，每道工序使用不同的设备，所有设备均为自动化生产。生产节拍均为3秒/条，作业人员只需处理异常以及调试设备。该企业原布局图如下：改善前：切断冲齿机装下止穿头机装上止改善后：冲齿机装下止穿头机切断装上止设备中间宽度为1米5，设备之间距离在60厘米，作业员站立★★★精益生产实施指南62作业，来回移动。改善效果：由以前的5人操作变为1人操作，人工成本下降，中间在制品库存为0，生产周期缩短90%以上，实现了单件流。63第三章 一个流生产第二节 连续流（一个流）ABCABCC批量ABCABCXYCA ABCABCBEHBAXA B C单件流图一为什么使用此工具？在价值流中，每次保持一个产品正在生产，没有在制品库存和浪费。生产周期短、场地占用少、灵活性强、避免批量质量缺陷。谁做？精益生产专家设计一个流，同时每个人负责维护和执行标准，确保一个流实现。做多长时间？根据价值流和可运用资源的情况，所需时间各个不一，数天或者数月。精益生产实施指南64做什么？一个流的好处是：通过降低或者消除在制品，缩短生产周期.易于识别次品，避免批量质量缺陷。培养多能工。运用标准化作业，减少对大量熟练工人的依赖。怎样做？1.在合适的地方建立u型布局，当条件不允许时，可考虑S型，L型布局。2.按照工序及加工工艺顺序排列机器。3.平衡整个单元内的设备的生产周期。设计布局时考虑先进的科技，预防性维护，换模换线因素（换模时间短）。4.要求信息的收集、传递、处理和反馈及时准确、全面畅通；5.要求纵向责任明确，横向关系协调；6.要求职能部门、服务部门以现场为中心，全力以赴支持；成功关键点持续改善减少制造周期。持续改善减少在制品。发现问题的时候，尽快确定并解决。在需要的岗位安排多能工。★★★★★★★★65第三章 一个流生产物流同步（在必要的时间得到必要的零件）。要求每一道工序无缺陷、无故障。案例分享：100个100个100个100个100个100分100分100分100分400分钟钟/批钟/批钟/批钟/批客户理想生产模式100个1个1个1个100个1分钟/个1分钟1分钟1分钟103分钟客户现有生产模式从上面图中，我们可以清晰的看到：一个流的生产周期比以前大批量生产模式缩短了74.25%，中间在制品的库存减少了99个，生产场地节约了50%以上.★★精益生产实施指南66第三节 生产线平衡生产线平衡表理想节拍时间现状********P.1 0P.2 0P.3 0P.1 0P.2 0P.3为什么使用？目的是为了根据节拍时间，在同一个工作区域，最合理的为操作人员分配工作。由谁做？精益生产专家及生产经理、车间主任、作业员。需要多长时间？大约一周的时间。做什么？67第三章 一个流生产将所有工人均衡的分配到各个工作生产单元。获取每个操作的单个周期时间。确定各个工作内容完成的先后顺序。帮助创建一份未来工作状态图。怎么做？生产流水线平衡图表可以分6步完成：1. 选定一个工序或工作区域2. 获取完成每一工作任务需要的单一周期时间3. 单个周期时间相加得到总循环时间4. 建立一个流水线操作平衡图。5. 确定理想的操作员人数6. 将工作内容均衡的分配给工人。下面，就每一个步骤进行详细的介绍。1. 选定工序一定要对选定的工序进行清晰的界定，从开始到结束，以及其外部的客户。2. 获取单个周期时间将完成同一操作的所有任务相加，得到完成每个操作的单个周期时间。通常会用到一张周期时间表。★★★★精益生产实施指南68周期时间表—一般特点1.列出所有工作内容2.每个工作内容，在室内测量10个周期。注意：每次仅测定一个内容，计算员工的所有换工时间。3.对于每个工作内容，选择下列数据内容：费时高的工作内容重复频率低的工作内容重复频率高的工作内容4.每列数据相加求和，得到总的周期时间。5.以重复频率高作为提高的基准线。6.将低频重复时间作为实际目标。操作人员在这些周期时间内做的事情是不同的。7.通过高费时时间可以发现在此周期内出了什么问题，以至于引起如此高的峰值。例证：操作人员1 操作人员2 操作人员3工作任务描述时间工作任务描述时间工作任务描述时间1 切割9.2 1 插针7.2 1 包装3.92 钻孔5.1 2 插栓6.9 2 #2 插针6.83 装管4.3 3 连接5.1 3 清理毛刺5.74 修剪3.8 4 4……总时间……22.4秒……总时间……19.2秒……总时间……16.4秒3.将操作人员的周期时间相加得到总的周期时间。69第三章 一个流生产例子：操作人员1：周期时间=22.4秒操作人员2：周期时间=19.2秒操作人员3：周期时间=16.4秒Op1 （操作人员1） Op2= （操作人员2） Op3= （操作人员3）CT（周期时间）= 22.4s + 19.2s + 16.4s =58sec总周期时间A B C4. 制作一个适合当前情形的最佳生产操作人员平衡图表。为了建立一个适和当前情形的最佳生产操作人员平衡图，（见下页）需要回顾从所有周期时间工作表内归纳整理的信息，包括所有周期时间和每个操作所需操作人员数量。例子：现在回到那一个需要三个操作工序（A，B，C）的生产流程的例子，其节拍时间为30秒和总周期时间为58.3秒，（对于每一操作的详细信息参见前面所述内容）。5 .确定理想的操作人员数。当前情形的操作人员平衡表精益生产实施指南70作业员平衡表节拍时间0p.1 0p.2 0p.319.2 16.4E6E7E8E9E10E4E5E1E2E********2530Seconds操作人员数目可以用总的周期时间除以节拍时间。例如，该计算公式如下：例子操作人员（总周期时间）（节拍时间）总的周期时间********( )＝6 创建一个预设情形下的最佳操作人员平衡图表。均衡分配工作任务。　最后，还需要决定，在新的操作人员数目的情况下，如何进行生产，并建立计划情形下的最佳操作人员平衡图表，以实现新的计划。例子如果你实际只需要配置1.94个操作人员来完成生产，这意味着一个人在这里是不需要的。这个数字同时展示了改进的机71第三章 一个流生产会——消灭生产线上所有的浪费，仅仅保留2名操作人员。（第三个操作人员可以用在精益价值流的的其他环节。）操作人员平衡表——目前情形的和理想的情形0p.1 0p.2 0p.3 0p.1 0p********E6E6E7E7E8E8E9E9E10E10E4 E4E5 E5E1 E1E2E2E3 E********作业平衡表—现状与理想30 Takt Time如上图理想情形下的操作人员平衡图表，一个渐进的精益生产流程可以解决这个问题，即将操作C吸收合并到操作A和B。当然还有其他的解决方法。理想的状态就是让每个操作人员都按照节拍时间工作。要点识记：将低频重复时间内容设定为目标时间计时工作需要员工的参与配合流水线平衡面板可以用来推进改善工作，即通过整合工作任务磁条，使之与低频重复时间相吻合，而不是与高频重复时间吻合。在生产工作开展还不是很深入之前，确保工作区能够重新调整组合，以便与工作任务的预设顺序相一致。★★★★精益生产实施指南72第四节 看板下图：卡片看板样式为什么使用它？看板（Kanban）系统是为了建立生产制造过程中物料的“拉动”流。内部看板用于规范厂内物流，外部看板则规范供应商与客户的物流。看板系统的最终目的是达到在必要的时间，按必要的数量和品质生产必要的产品，绝不生产当前不需要的产品的理想状态。特别注意的是，看板不能代替生产计划，看板不能制定长期计划，它的作用是控制计划的执行。因此生产计划提供的信息有助于建立一套看板拉动系统，看板拉动系统反过来提高了计划的执行力。零件外购看板发行数看板代号品名前工程储位箱容数交货周期后工程备注储位使用发行张数供应厂商箱种、收容数交货或生产周期73第三章 一个流生产谁来做？在精益生产专家的指导下，受过看板培训的团队成员。做多长时间？一个由多个工作站组成的生产单元需要数个星期，而一条流水线则需要3至6个月。做什么？所谓看板，就是一张标明了材料及需求信息的卡片。当一部分材料被取走时，前一道工序能够迅速知道，及时对部件进行生产并补充。看板控制着拉动系统。生产和供应根据看板卡片要求进行安排，需要的时候才进行生产。看板减少库存。看板分分为三种：提取型看板（withdrawal kanban）显示需要从库存超市与上游供应链提取的部件数量。生产型看板（production kanban）显示需要加工补充的产品及数量。信号型看板（signal kanban）显示物料已到达补充点，需要对某一种材料进行补充。★★★★★★★精益生产实施指南74看板的起源看板在日文中的意思是“卡”，“布告板”或“标志”。看板既指卡片本身，也指卡片上指示的材料信息。怎么做？1.生产线的均衡设计工作完成后，就可以开始着手实施看板管理。看板是标准化及控制工序的最终步骤。遵循以下原则会让看板系统更加有效：a.下道工序从上道工序提取物品（制品必须100％良品，不良品永远不往下工程送）。b.上道工序只生产被取走的物品（没有KANBAN时，不生产，不搬运）。c.上道工序只向下道工序输送100%的合格品。d.不断努力平衡不同工序。e.看板卡管理与目视管理相结合。f.看板卡数量与在制品库存数量吻合。g.不断尝试减少循环中看板卡的数量来强制改进。2.提取型看板显示需要从库存超市与上游供应链提取的零件数量。（通常1个柜零件使用一张看板卡片。）75第三章 一个流生产仓库： 进行流程架号：产品编号：产品名称： 后续流程类型箱容量箱型号编号3.生产型看板（production kanban）显示需要对多个部件进行加工来补充被取走的产品。车间： 流程架号：产品编号：产品名称：类型4.信号型看板（signal kanban）是一张印刷卡片，它表示显示物料已到达补充点，需要对某一种材料进行补充。见下图：材料数量 部件名称再订购点货盘编号 部件编号货盘编号需使用的机器使用KANBAN的八个步骤：精益生产实施指南761.后工序的搬运工带着所必需的数量的“提取KANBAN”，走到前工程的零部件放置处。2.取下放置处零部件容器上的“生产指示KANBAN”，将其放入“KANBAN接受箱”中。3.搬运工在取下“生产指示KANBAN”的容器上，换上一张“领取KANBAN”，将物料运到后工程加工处。4.在后工程，作业一开始，就必须把“领取KANBAN”放入“KANBAN回收箱（POST）”中。5.在前工程，经过了一定时间或者生产了一定数量的零部件后，必须将“生产指示KANBAN”从“KANBAN接受箱”中拿出，按照放置的先后顺序放入“生产指示板”上。6.前工程按照“生产指示板”上的顺序生产。7.在生产的过程中，零部件必须和KANBAN一起移动。8.在本工程零部件加工完成后，将零部件和相应的KANBAN一起放到零部件放置处，以便后工程的搬运工随时领取。看板数量计算:在确定生产过程中所需看板的数量时，其总量必须含盖生产过程的前置时间（从开始生产或者原材料采购到生产完工时间）。可以通过下面公式计算所需看板的数量。所需看板的数量=生产前置时间/节拍时间/ 每个看板所含部件的数目＋X每个看板所含零部件的数目也就是能够在价值流中流通的的最小批量（见批次制造时间节）。X是安全存货量，抑或是对整个系统的管理置信水平。X可以77第三章 一个流生产用来解释为什么没有完全完成客户订单的各种原因（如天气，耽误的生产时间等）。例：生产前置时间＝5天，也就是总共2300分钟的工作时间。节拍时间 ＝ 20 分钟每个看板组件的数量（或最小批量）＝ 5 单元或部件X因子＝ 5看板数量=********+5=28看板管理工具管理和控制着整个拉动系统，下面是所有三种看板使用方法的例子。1.通过回收的看板，现场管理人员可以知道他们需要从成品库存超市和装运仓库调出多少零部件运输给消费者。2.通过生产看板，加工单元的操作人员可以知道他们需要生产多少部件才能填补由现场管理人员托运出成品带来的成品库存超市的空缺。3.信号看板处在位于车间和加工单元之间的在制品库存超市。 通过信号看板，机器操作人员可以知道已经从库存超市调走的部件的数目。4.通过位于机器生产线上游的信号看板，供货商可以知道已经从原材料库存调出的部件的数目。库存超市：讨论离开看板管理工具，库存超市就变成了货架――仅仅是精益生产实施指南78供存放货物的另一个地方。因此，只要我们提及精益库存超市系统，里面一定使用了看板管理工具。成品库存超市，用来存放即将被装运的货物的库存超市我们称之为 “成品库存超市”。在接到客户的订单后，就可以从这种库存超市装运发出客户所需的数目的产品，从而减少货物的数量。这种取货，以及随后的替换货的管理过程和所有超市的管理类似：即不取走就不替换的系统。在制品库存超市当连续的生产流程不可能实现时，可尝试在制品库存超市系统。用可以保证可能的生产线。当对一机床或者加工单元有多种不同需求时，我们可以使用此库存超市。丰田公司发现当上游的生产线不能持续运作时，为了协调生产过程，在制品库存超市就成了最好的解决方法。随着生产线的改进，对在制品库存超市的的依赖性也应相应降低。就像缓冲和安全库存，库存超市是一种未达到理想状态的折衷选择。理想状态不可能一夜促成，但是必须坚持不懈的向理想状态努力。重点识记看板管理是整个拉动系统的核心。使用标准容器或者批量表示，每个容器或者批量上面贴上一个卡片。当存货被用掉的时候，代表它的卡片就如同信号，表示需要更多的此类存货。这样只有当真正需要时，所缺的货物才会得到及时补给， 并且补给的数量也是所需要的。产品的质量在每一生产环节都能得到保证，任一生产程序都不能将任何有缺陷的产品运送到下游生产线。将问题带到下游★★79第三章 一个流生产生产线会产生混淆，找不到问题的根源――从而拖延问题解决的时间。看板总是与实物同行，从而保证提供及时的信息，并且任何时候都能做到控制的可视化。案列分享：上海大知曾为国内一家知名冰箱厂设计拉动看板系统，现取其部分来展示整个拉动看板系统的运作。改善前：一台注塑机为三条单元生产线生产A、B两种配件，三条单元线有各自的组装计划，注塑机也有生产计划，但由于市场的变化，导致组装计划经常发生改变，而注塑的生产计划却没有相应的改变，造成了需要的零件没有生产出来，不需要的零件堆积成山。现场图片展示如下：★精益生产实施指南80产品名称节拍时间（秒/件）A 6B 7产品名称切换时间（分钟）A 40B 50产品名称日需求量A 2400B 3800托盘容量均为800件/箱，注塑机每天可用工作时间为760分钟，注塑机产品的合格率为95%。则：日实际需生产的数量A 为2 4 0 0 / 0 . 9 5 = 2 5 2 6 件， B 为********=4000件生产时间:A配件=数量*节拍时间=2526*6/60=253分钟B配件=数量*节拍时间=4000*7/60=467分钟可用于切换时间=************=40分钟补充周期=切换时间/可用于切换时间=90/40=2.25天生产批量为:A配件=需要生产数量*补充周期=2526*2.25=5684B配件=需要生